一线酒企渠道下沉抢市场 区域酒企遭一线酒企“绞杀”现生存危机

　　对白酒经销商林风来说，过去一年并不好过，“就我公司做蒙古王酒华东市场来说，压力还是比较大。在浙江，由于是新市场，蒙古王除了遭遇水土不服，在餐饮业被泸州老窖、伊力特等垄断着，短时间内破冰难，加之国家对于白酒发展的政策约束如出台限酒令、禁止公款消费，都在不断地吞噬着白酒的市场份额。”

　　2016年，由五粮液、茅台等一线酒企品牌拉动的“涨价潮”，一度被业界解读为白酒行业的“全面复苏”。不过，对于诸多中小白酒企业、区域白酒企业甚至林风这样的中小型经销商而言，却无法分享这样的“利好”消息。

　　“随着名酒企业的渠道下沉，开始分食三四线白酒市场，洛阳杜康、水井坊600779.SH、*ST皇台000995.SZ、古井贡酒000596.SZ等区域性酒企面临着被挤压的危机。”白酒行业分析师蔡学飞认为，区域性酒企也做了不少转型和应对的尝试，但这并非易事。

　　遭遇一线酒企挤压

　　在过去一年里，实现营收、净利润双指标增长的大部分属于中高端酒企，不同于它们，中低端、区域性酒企的业绩不容乐观。从*ST皇台发布的2016年业绩预告来看，公司预计2016年1~12月份归属于上市公司股东的净利润为-1.60亿元至-1.50亿元。而青青稞酒002646.SZ 2016 年三季度净利润为1.94亿元，同比下跌17.56%。

　　业绩不理想的还包括杜康，据相关数据显示，杜康从2011财年到2013财年，其净利润增长幅度均在10%以上，净利润总额从1.68亿元增长到3.9亿元。但是，从2014年度开始，杜康业绩迎来断崖式下跌，全年销售收入14.5亿元，同比下跌了39.7%，净利润同比下滑88.7%，跌至 4410 万元。

　　对于业绩等相关问题，《中国经营报》记者致电*ST皇台、杜康等酒企，并向它们发去采访函。不过，*ST皇台品牌总监杨平在回复中表示不愿意评价当前业绩；截至记者发稿前，并未收到杜康的回复；稻花香则是拒绝了采访，“称公司正在对白酒产业发展趋势进行研判，这些问题还未有定论，暂不方便回答”；而水井坊的回复中，也并没有提及与业绩相关的说法。

　　凌雁咨询首席分析师林岳告诉记者，“白酒的黄金十年当中成就了一批白酒企业，但如今类似杜康、皇台这样的白酒企业，开始走下坡路。比如杜康，其实已经连续低迷了好几年，2013年表面看好像很猛，但实际上货都压在经销商手上，这一两年又在拼命消化库存，恶性循环就凸显出来了。”

　　快消营销专家陈海超认为，从整体来看，中国白酒行业两极分化严重，中低端、区域性酒企发展压力更为巨大。

　　关于压力的来源，蔡学飞解释，区域酒企面临的首先是产品低端化，这与整个消费升级的酒水环境不符，不少酒企也做过高端化尝试，但存在资本的不足和品牌力较小的问题；其次，来源于白酒市场的挤压危机，2016年下半年开始，一线酒企在调整周期结束以后，凭借品牌资本等和组织的优势，开始进行渠道下沉，下沉首先切割的就是区域酒企；另外，还有资本层面的紧迫性和经销商队伍偏弱等问题。

　　“无论是茅台还是五粮液，他们从来没有放弃过对三四线市场的渗透。”陈海超说，“拿五粮液举例子，它构筑的是从零售价10元到800元不等的白酒价格金字塔，也就是说，五粮液在各个价位上都会有子品牌，区域品牌面临的是五粮液子品牌对他们的挤压。”

　　对于一线酒企带来的冲击，林风坦言，“就说茅台吧，最近四年里，它最少有四十多款中低端白酒入市，低的只有三十多元一瓶，迅速掠夺了很大份额的市场。在我做代理的杭州，认识的有二十几家公司专门卖中低端茅台酒的，每家营业收入都不低。”

　　“大品牌的渠道下沉一点都不可怕，可怕的是自贬身价做起了低端白酒，包装都差不多，价格低了谁都能消费了。” 林风认为，自己代理的区域酒蒙古王，是真正的纯粮酿造，在成本和工艺上高于同等酒水企业，降价是自贬身价，而提价无名，因为品牌影响力还不够。

　　多种方式谋求突围

　　面临激烈竞争，被收购成为大部分中小酒企、区域性酒企的一条出路。2016年，白酒行业并购不断，包括洋河股份收购了贵酒、古井贡酒以自有资金8.16亿元完成对湖北酒企黄鹤楼51%股权的收购、五粮液收购山东古贝春酒业51%的股权等。

　　在白酒营销专家肖竹青看来，下一轮并购或率先从区域酒企展开，“一方面酒税消费税、增值税是向企业所在地缴纳，地方政府一般会给本地酒企更多支持；另一方面，未来各地表现出色的区域酒企可能会并购同区域的酒企。”

　　白酒行业观察家马斐认为，“并购也要看如何操作，不是所有的并购都是成功的，例如联想的酒业板块就很不理想。”

　　在2011~2012年期间，联想控股曾斥巨资或战略投资或战略收购了5家区域性酒企，但在今年却一直忙于整体出售。

　　除了并购、被并购以外，在蔡学飞看来，区域酒企还忙于抱团和走出区域。“就拿甘肃等西北地区的酒企来说，他们还做了些抱团方面的尝试，以互联网、B2B 、B2B 联盟等形式来做，但依然是形式大于内容，主要是无法平衡企业与企业之间的利益分配，包括资源分配与市场收益的分配。”

　　蔡学飞告诉记者，“目前来看困难较多。由于目前中国白酒的两大特征——消费升级和产品品牌化，对比一线酒企，区域性酒企在全国品牌的号召力实际上很弱。它们往往采取单品突破战略，这样的战略在实际的市场运作中，存在着整个市场费用与具体的销售额之间的矛盾。”

　　林岳告诉记者，“杜康其实在转型上也做了很多努力。”从2015年开始，杜康对其产品线进行瘦身，聚焦酒祖杜康和绵柔杜康两大系列，并推出“杜康1号”和青春小酒“杜二”等战略新品。“减少产品类别，重视终端的陈列、重塑渠道形象等，这些都有一定的收效”，不过林岳认为，“根本问题可能不在这里，而在于品牌的内涵、品牌的认知度不够。”

　　“*ST皇台近年来存在股东不和、官司不断、企业资金链安全等挑战，在转型中也都试图做过策略的调整，但偏离了酒业主业的发展，比如投资番茄产业等，这导致了更大的困难。”黑格咨询首席顾问徐伟说。

　　关于区域性酒企在未来如何突围，蔡学飞提供了两个可能的方向，“首先，这些企业得精耕本地市场，做深做透本地市场，以利润为先导，而不是以传统的规模为先导，再逐步提升产品结构，跟上整个大趋势；其次，利用互联网技术的蔓延，采用包括 O2O 模式、电商平台、产品定制化和时尚化等做法。”

　　“在新零售和新经济趋势下，随着渠道方面的变革比如电商平台酒仙网、1919的出现，区域性酒企也要随之而改变。此外，要迎合消费者的变化，用以个性化的打法来做市场。”陈海超说。