朴胜虎：中国企业需要建立自己的“智库”

一个企业要发展，不仅要靠决策层的智慧，还要建立自己的智库

企业规模不断壮大，全球化趋势无

可抗拒，市场竞争有增无减，仅靠企业中几个决策者的智慧来掌控未来的变化已变得越来越困难。这样，企业建立自己的智库（经济研究院）则不失为一种选择。已有二十一年发展历史的三星经济研究院（SERI）为我们提供了很好的借鉴。近日，记者专访了中国三星经济研究院（SERICHINA）院长朴胜虎。

中国公司需要

提高管理能力的智库

记者：为什么企业要建立自己的智库？

朴胜虎：战略性思考，就是为企业的未来发展提供指导原则。这对任何公司尤其是高层管理人员非常重要。因为包括中国在内的新兴市场都充满不确定性，企业高管要准确把握未来非常困难。

经理人要实现战略性思考的功能并不容易，因为他们每天都要忙于日常事务。而SERI发挥的就是类似专家的职能，通过剖析社会经济现象，提出未来3～5年的变化趋势。另外，经理人看问题都是局限于短期目标，而SERI能从更综合、全面的角度，发现未来的发展趋势，并为经理人提出恰当的建议。

记者：目前在全球企业中，究竟有哪些类型的企业智库？

朴胜虎：第一，是基础型的，比如大学里的研究院，他们主要研究下个世纪的技术；第二，是产品开发型或技术型的，就是如何利用新技术开发新产品；第三，是社会经济型的，比如宏观经济研究所、SERI等。

记者：目前中国企业适合建立什么类型的智库？

朴胜虎：如果能建立所有类型的研究院当然更好，但考虑到资源约束，首先要建立的是研发型研究院，以帮助企业立即创造价值。但中国企业最需要的是提高管理能力，很多中国企业把员工送到学校培训，但学校只能提供一次性培训。而SERI为经理人提供的是持续性的培训。因此，他们对外面发生的一切更为警觉，并能更好地应对。中国企业的经理人对这种经济类型的智库一无所知，也觉得没有必要。但恰恰是这种能持续提高经理人管理能力的智库，是中国公司非常需要的。

记者：是不是中国企业现阶段更需要提高经理人管理能力的研究院？

朴胜虎：如果中国公司有能力成立，当然更好。但即使在美国，也没有多少公司建立诸如SERI这样的智库，因为有些人认为很奢侈。建立这样的研究院很不容易，未来十年也不会有很多公司有这样的机构。但是，中国公司应该知道，他们最需要的是提高管理能力。只有提高管理能力，他们才知道自己的实力在哪，缺陷是什么，如何弥补。

建立智库要突破四大挑战

记者：从SERI的经验来看，企业要建立一个起点较高的智库，通常需要采取哪些步骤？

朴胜虎：第一，最重要的是找到好的思想家作为研究人员。 SERI立足于提供实用型的研究报告，需要吸引优秀思想家型的研究人员加入。

第二，高管的理解和支持。我和三星高管都致力于把SERICHINA建成一流的智库。如果公司只是把100亿美元甩出来，建立一个智库，那是没法成功的，因为建立成熟的智库需要时间。

第三，与集团的持续沟通。三星集团和SERI双方都需要彼此了解。我们的研究人员需要更好地了解三星内部的运行，三星集团的人员需要明白我们的存在是帮助他们更好地发展。但这并不容易，需要持续沟通。

第四，建立一个知识创造中心的机制。把对商业知识有兴趣的思想家聚集在一起，让他们相互沟通，彼此分享知识。SERI是一个对外部开放的知识创造中心，外部研究人员可以参与并与内部持续沟通，以帮助我们作出更优秀的研究成果。

记者：建立什么样的组织架构，才能让智库更有效地发挥作用？

朴胜虎：决定智库的组织机构是否有效，这点很重要。首先，让研究人员专职于研究，不做其他非研究性的事务；其次，内部沟通自然流畅，让研究人员能与公司内部人员自由互动沟通，不需要生硬的办公室制度；最后，在管理外部关系方面，能与外部保持良好的沟通。

记者：三星在总部有研究院，在重要的海外市场如中国也有研究院，公司如何把两者整合起来使各自的研究成果价值最大化？

朴胜虎：SERICHINA成立才三年，而SERI已成立了二十一年。SERI积累了专有知识，SERICHINA与SERI研究的话题也相似。因此，专有知识如何利用，双方如何有效合作，都是挑战，我们需要顺畅的沟通和先进的IT系统。

决策层和智库人员要各就各位

记者：根据三星的实践经验，作为企业智库的研究人员应该具备哪些素质或能力？

朴胜虎：首先，要有好奇心，总有很多疑问，对经济发展问题有强烈的兴趣，而不是只接受，没有质疑。其次，要有韧性。因为有时从发现问题到找到答案需要很长时间，研究人员只有坚忍不拔，才可能实现目标。再次，要有企业家精神。需要像企业家一样自由思考，具有创造性。最后，要有专业技能。研究人员必须具备学术和实际研究的能力，既要知道一些理论和模型，又能实地发现问题并提出建议。

记者：企业老板和决策层应该如何正确看待自己的智库？

朴胜虎：首先，高管要很清楚自己的任务是什么。高管的任务不是日常事务管理，而是管理公司的未来。如果高管能正确理解自己的职能，就能准确认识智库的功能——帮助他们更好地进行战略性思考。很多高管只考虑今天，没想到明天，所以看不到智库的价值。

其次，高管要意识到，智库的职能不像一个产品，投入多少就产出多少。智库的价值不能这样衡量，但公司高管很容易这样想。这是一种短视的看法。智库的存在是为了帮助公司未来更好地发展，所以对智库的评价应抱长期性想法。

再次，高管还要意识到，建立智库是个非常费钱的举动，研究人员比一般产品开发人员成本要高。 这是为未来所做的投资。

另外，高管还必须思想开放。研究人员呈现给他们的报告，如果高管不实施，价值还是不能创造出来。真正创造价值的人是高管，研究人员只是提供建议。

中国企业面临四大战略性难题

记者：您认为，中国企业现在和未来还存在哪些亟待解决，且让首席执行官们头疼的战略性问题？

朴胜虎：第一，管理增长的能力。管理增长对中国企业来说是个大问题。中国经济发展很快，机会很多，但也给中国公司带来很大的问题。上个世纪90年代的中国公司，现在很多都不在了。

第二，管理竞争的能力。中国市场被分割，竞争对手众多，很多对手都不熟悉。不像美国是个成熟的市场，就那么几个竞争对手，彼此都很熟悉。中国公司不停地消亡，也不停地诞生，如何对付竞争变得很困难。

第三，如何打造持续的核心竞争力。公司不仅要具有今天和明天保命的能力，而且要具有持续保命的能力。要做到这点，中国公司必须知道自己的核心竞争力是什么，如何保持持续的竞争能力。

第四，管理能力。中国公司要成功实现全球化，管理层面临如何不断提高自己的管理能力问题。

记者：您认为中国企业现在最缺乏哪些核心竞争能力？目前中国企业的核心竞争力又表现在哪里？

朴胜虎：每个公司的核心竞争力不一样，但企业要建立自己的核心竞争力需要考虑三大要素：什么使企业与众不同；什么地方比别人做得更好；什么能带给自己真正的价值。只有这三者都满足了，才能说有核心竞争力。

目前，中国企业没有核心竞争力。在中国竞争为什么这么激烈，就是因为大家都很相似。很多人认为成本低是中国公司的核心竞争力，我不这样认为。日本丰田公司的核心竞争力是低成本，因为其内部创造了一种管理和操作系统来降低成本，而其他公司做不到这点。但只要公司建在中国，都可以享受低成本，因为它不是公司内部创造的一种与众不同的能力。