金融危机在全球各行各业的蔓延，已经让中国的高尔夫感受到越来越多的寒意。从表面而言金融危机是对中国高尔夫发展最大的威胁，本质上金融危机是对中国高尔夫发展最大的机遇，是扭转24年来中国高尔夫发展的诸多弊端，重新正视高尔夫良性发展规律，真正从市场角度出发发展高尔夫的转机。会籍滞销、业绩下滑、境外市场萎缩、高尔夫地产低迷……一系列困境之下，需要高尔夫行业深层次的反思与觉醒，反思什么才是制约中国高尔夫做大做强的根源，反思什么才是做大做强中国高尔夫的核心关键。
海南外地打球人次从2006年的48万到2008年的30万，山东、大连等一批以海外高尔夫市场为核心的区域业绩也直线滑落，随着海外市场低迷，一批球会纷纷自救，推出了针对国内市场的诸多市场策略，在不完善的市场运作下，仍取得了不错的业绩回升，我们看到了中国本土高尔夫市场的力量。金融危机并没有让中国本土高尔夫市场萎缩与消失，只是原本忽略了有如此强大的力量与市场，原本外向心态下的非市场行为遮蔽了对市场的洞察。
北京、上海、广东等发达高尔夫市场的会籍滞销，与练习场中不减的高尔夫初学者人数、与二手会籍的活跃以及众多购买高尔夫会籍的刚性需求形成了鲜明的对比，我们只能感慨中国高尔夫发展面临了最好的市场机遇，只是我们没有发现挖掘市场的方法与工具，那么多刚性需求，那么庞大的初学者市场，我们却无法从中分到一份蛋糕。
球场原本的生存之根——高尔夫地产也在危机下受到了最大的冲击与波及，原本寄生式的方式突然断裂，使得越来越多的球场需要思考本来就应该思考的生存与盈利问题，球场市场化之路从金融危机开始正式启动。
开源节流是中国高尔夫应对危机的最强音，但我们更多看到是如何节流，如何控制成本，如何压缩人员，至于开源则仅仅是一个附属声音。站在高尔夫发展25周年的关头，站在金融危机的风头浪尖，我们需要思考的不仅是节流问题，也不仅是开源问题，而是把脉开源的根源何在以及未来发展的十年、二十年当中高尔夫发展的脉络何在？
重生1：主动性市场开发与运作
行业中一直充斥着这样的声音——制约高尔夫做大的根源在于市场太小，打球人数太少。一方面是行业理由，另一方面是不断增长的中国经济与富裕人群，一方面是业绩不佳，另一方面是其他高端行业的不断兴起与赢利。高尔夫人口的增长，更多是消费者自然增长，而不是企业或者行业的主动性开发与引导。这种自然增长模式在金融危机的冲击下愈发失去了生存空间。
以海南为代表的高尔夫外向型（市场在外）区域或球会，80%以上的海外市场的流失，带来了巨大的市场空缺，高尔夫市场的寒冬让经营者不得不重新走向国内市场，开发国内市场。如何扩大内需，增强对国内高尔夫人群的吸引力是金融危机下的首个话题。
对于以北京、上海、广东为代表的高尔夫发达地区而言，目前遭遇了一手会籍滞销、同行激烈竞争的困境，在金融危机下，会籍购买的观望态度以及不断增加的新建球会给原本的经营困境带去更大的压力。发达地区要解决的首要问题是：1、如何在同质化竞争中，建立球会的独有差异化定位，以及重建产品价值吸引力，以吸引存量高尔夫人士的选择；2、如何主动开发增量市场，将高尔夫从已有人士向潜在有消费能力人士延伸，这是比应对竞争更为重要的课题。
而在高尔夫非发达地区，高尔夫潜在市场的开发是决胜未来发展的核心，如何导入高尔夫，让更多有消费能力的人士选择高尔夫是非发达地区的首要任务。非发达地区的生存必须以市场的开发为基本前提，转变现有的坐商观念以及被动市场行为，否则一切的盈利都是空谈。
主动性市场开发与运作，成为了高尔夫行业应对金融危机以及保证未来可持续发展的基础。主动性市场开发与运作的核心在于：1、寻找目标市场，把握目标客户的主流核心需求；2、提供满足客户主流需求的产品价值；3、差异化品牌与传播，建立客户心目中的选择标准；4、精准营销手段，锁定每一个潜在客户群；5、客户服务体系完善，让客户开发效应圈放大。
重生2：差异化定位与品牌推广
金融危机让我们看到了更多的对立面，引发了更多的思考。一方面是海南高尔夫旅游市场的冬天，一方面是并没有受太大影响的云南高尔夫市场，国内的高尔夫市场并没有萎缩，但消费者选择了品牌知名度以及品质更好的云南高尔夫，因为海南缺乏与春城湖畔等品牌影响力相提并论的大品牌球场；一方面是打球人次与人数并没有减少，一方面却是更多的球场业绩下滑，在不景气的环境下，更多人选择了品牌、品质更胜一筹的优秀球场，选择了更具特色、差异性的球场，而对于不具差异、不具竞争优势的球场更多的是放弃。品牌在金融危机下散发出原本就该有的作用，成为了消费者选择时最重要的标准。
定位缺失、品牌缺失、传播缺失是中国高尔夫行业普遍性的问题。除了泛泛的**区域商务平台等空洞没价值的口号外，很少能有球场明确地说出自己球场的独有定位是什么，到底跟其他球场有什么不同以及消费者选择的独特的价值点何在。在品牌层面，高尔夫行业现在还属于简单的产品竞争或者是产品诉求阶段。80%以上的球场连基础的推广意识都没有，更没有任何有规划性的推广行为，即使是有推广行为的球场，也根本没有理解品牌之真正含义。纵观所有的球会推广，有80%以上的元素是完全雷同。说着球场设计、国际锦标球场、球场难度、会所规模等基础的硬件条件，忽略了品牌最为核心的要素——寻找到目标消费者的心理按钮。越是高端高价的产品，心理按钮就越为感性。反观其他高端产品的策略，我们可以发现真正支撑他们高价销售的原因其实不是产品本身而是品牌溢价能力。以十倍甚至百倍价格购买LV或者江诗丹顿的人绝对不仅是为了产品本身的品质耐用，而是为了购买这个品牌之后所带来的尊贵、阶层属性与生活宣言，这点在中国尤为明显。中国富人独有的高端消费心理，即对尊贵、面子、阶层的无限追求，更是对需要高价销售的会籍提出了高端品牌行销的要求。
对于已建球会，尤其是高端球会，如何建立品牌上的差异化定位，提供与其他竞争球会相差异的品牌核心价值，传递品牌价值，建立与会籍价格相匹配的品牌价值，寻找到独有的渠道销售模式以及差异化的会员服务体系是其竞争的核心与根本。
对于新建球会而言，原有的粗放化的开发与经营思路必然在09年遭遇寒流，新建球会必须要从球场立项之初，研究消费者市场以及竞争环境，寻找到独特的竞争优势与定位，系统规划整体项目的发展战略与后续的市场运作策略是其决胜09年的关键。
重生3：产品完整价值重塑
透过新浪高尔夫频道对于金融危机高尔夫消费意向的调研，我们欣慰地看到“根本不考虑购买新会籍”的比例仅为22%。相对于其他行业的寒冬，高尔夫行业并没那么寒冷。但现实却是几年来会籍的降价与滞销，会籍销售不仅是金融危机下的难题，更是整个行业的难题。
一方面是庞大的会籍购买刚性需求，另一方面却是越来越难卖的会籍，根本原因在于没有找到与消费者需求相对接的产品，即产品价值与价格本身无法满足消费者的需求。
大部分高尔夫球场还仅仅是一个提供打球场地的地方，所有的产品价值都是围绕着打球本身。以球场会籍为例，基本上是围绕打球本身来设计，其权益何其相似，全都是打球的权益，如携带嘉宾、订场时间、免果岭费等。几乎不提供除打球之外的其他产品价值，也根本无法满足高端会员的除打球之外的其他需求。
在中国高尔夫初级阶段，消费者大多并不是为了打球才加入高尔夫，而是为高尔夫所聚集起来的富人圈，为高尔夫满足的面子价值。如果以传统的高尔夫运动价值去引导，势必难以承担起召唤客户对其价值的认同；难以形成强有力的激发消费功能；难以承担起高尔夫会籍成为面子名片的内涵；亦难以满足初入高尔夫消费者的心理价值认可。如在华彬庄园，70%以上购买350万会籍的人，就是冲着华彬够面子而来，在这里招待客户，让客户感觉到对客户的尊重，也满足购买者的面子尊贵需求。
另一方面，在广东、北京等高尔夫发达地区，高尔夫已经从富裕人群向更多的中产阶级人群延伸，在客户与人群转移的情况下，高尔夫企业需要分析中产阶级人群的消费需求与接受程度，推出针对中产阶级人群的产品，从而做大整个会籍市场的蛋糕，撬动未来最具增长潜力的市场。应对金融危机与深圳高尔夫人群的转移，观澜湖在08年底推出了价值26.8万的红宝石平日会籍，瞄准了认同高尔夫并想进入高尔夫但是经济购买能力有限的中产阶级人群，以最大化利用球场资源，实现会籍销售的突破。
重生4：管理从节流到开源的转变
金融危机下，管理被提到了一个重要的位置，大部分球会应对金融危机的策略都是从管理入手，压缩成本，控制人员，从而实现节流的目的。如，有些球会将市场人员或解散或分配到服务、运作部门，原因就是市场开拓有难度，所以市场人员闲置浪费。
管理的最终目的和核心在于实现利润的最大化，也就是收入与成本相比的最大值，而不是单方面的节流。但很多的高尔夫人错误理解了管理，以为管理就是控制成本，而从来没去想过如何通过管理提高收入。
市场部门、销售部门一直是中国高尔夫球会所忽略的部门以及领域。而真正能让球场摆脱危机困境，提升业绩收入，直接创造利润来源的恰恰就是市场与销售部门。这也就是为什么观澜湖在其他球会裁减市场部门时大力招募市场管理人员的根源。在所有球场都不做品牌推广、不做市场开发时，谁能坚持不懈地做品牌、做市场，谁就能赢得这个市场，危机并没有让中国损失高尔夫市场以及高尔夫潜在人群，损失的是企业自身运作市场的信心与信念。
高尔夫管理最先要改变的是部门设置，增加和健全市场营销部门，让部门真正发挥从市场分析到品牌推广，从销售策略到销售执行等的全方位营销职能，从而让球会管理实现从内部管理到内外部管理的转化，让管理成为增收的有利保障。
其次，才是建立各种规范化、流程化的管理制度与法则，从而最大化地提升管理效率，降低管理成本。
09年中国GDP的增长预测、中国政府扩大内需的政策、车市回暖、消费拉升……一系列的现象无不让我们在全球寒冬之时感受到中国的力量！
观澜湖一系列的市场推广以及继续扩大招聘市场运作人员，各地球场应对危机的决心无不让我们感受到来自中国高尔夫的强音！
世界上很多的伟大企业都诞生于经济危机之时，越是在危机中能保持清醒头脑，越是在危机中能坚定市场步伐的企业一定能站在未来崛起的新的起点与高度！
2009年，中国高尔夫25周年，让危机成为中国高尔夫重生最大的历史机遇！
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