日本服装企业管理渗透着“丰田模式”

什么是日本的企业管理?这个问题看似非常普通，实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系。即使是克罗蒂雅这样的日本成衣品牌，在激烈的竞争中，它从来都是耐力持久，竞争活力很大的。其实，企业管理者早就把管理中的“丰田模式”渗透到了服企管理中。

对时间的思考方法

在日本服装企业，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。

只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。

这让人不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗?不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事?”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。

而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。

雁过留声

一件工艺上乘的服装，单仅手工织绣就有几十处。要在检验时将这所有的手工织绣全拧一遍而没有漏掉的，日本人有一个最简单的办法，那就是在手工织绣打个记号。所有的手工作业都是在成衣上按照步骤来完成的，也就是大家都把所有的程序统一，这样每一个纽扣绣花都被编上了号码。

每一位日本员工，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完袖口时需要停手(去厕所或干其他)时，他把记号打在了袖口上。

渡边先生这样对记者说：有了23号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从24号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一线织补线，服装的设计品位就不是成衣化的。

由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。

不断改善

其实，在等待服装面料辅料的时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。

同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律––“改善”。那就是：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。

每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%–90%的工作，剩下很小的一部分才通过集体讨论解决。

一个季节的研发，不管是新手设计人员还是设计总监都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个研发领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。

编制精干合理

日本企业大多流行“三三制五人团队”，就是每个小组由1名主任设计师领导4–5名设计人员。主任设计师1/3时间用于指导;1/3的时间用于自己设计;1/3的时间用于管理、协调。

克罗蒂雅品牌每个小组由4–5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计;1/3的时间用于自己部分的设计;1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。

从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。