中国家纺企业品牌之路有多远

南通一家家纺企业老总找到笔者咨询，切入的话题自然少不了“品牌突围”––只有品牌才能成为南通纺织企业未来生存之路，我们要打造自己的品牌。看来他们的目的已经非常明确，就是要做品牌。仿佛品牌是他们仅剩的唯一稻草，没有品牌，岌岌可危。

　　品牌是什么？为什么中国人如此热衷于品牌不能自拔？在中国，甚至一个车间里扫地的阿姨都在讲我们要做品牌，其知晓率之高可见一般。

不可否认，品牌对一个企业至关重要，可口可乐老总有句话是对品牌的最好注解：即使可口可乐有一天被一把火全部烧掉，只要有这个商标，第二天一样可以东山再起。品牌是一笔巨大的无形资产，但更是一把双刃剑。且不说爱多等央视标王“树品牌”口号喊起的时刻便成为企业衰亡的转折，就是现在中央台天天投广告的诸多“中国著名服装品牌”，敢说“可口可乐”老总一样的话么？

　　 当中国的老总们声嘶力竭高喊“打造品牌”的时候，我们感到的不是中国企业家气吞山河的豪迈，相反而是一种困兽之斗的“无力与苍白”。

　　谁在乎品牌？

　　之所以这样说，倒不是说中国家纺企业不需要品牌，恰恰相反，品牌之于中国的家纺行业从来没有像现在这么迫切。据统计，仅长三角地区就有大小规模家纺企业1.4万余家，浙江有一定规模的将近2000家，南通作为家纺之乡，有接近3000多家。但是在全国有一定知名度的却只有凯盛、紫罗兰、罗莱等区区数家。而即便是这些也很难说是真正意义上的品牌经营，只不过是公司成立时间比较长，借助于先人一步的优势在业内有了一定的知名度。

　　以罗莱家纺为例，2004年销售突破6个亿元，目前以每年将近10亿元的销售稳居家纺行业老大的位子，将同时期的华源、龙头、维科、孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等远远落在身后。而在谈到罗莱的成功时，人们却更多的是想到薛伟成兄弟“先圈地，后养马”的渠道变革的独特眼光和胆魄。正是由于罗莱先人一步通过大城市自营专卖和中小城市特许加盟，一年之内在全国300多个大、中、地级城市建立了罗莱经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。经过两年多的发展，到了2004年，罗莱在全国又发展了300多家连锁加盟商，共计600余家连锁店，销售额已超越先前的富安娜、梦洁，位居行业首位。罗莱在大力度渠道变革的同时，品牌塑造工作一致都没有间断过，几次更换品牌标识，不断探索罗莱品牌内涵。在中国大部分企业还没有形象意识的时候，罗莱已经出巨资邀请国际巨星李嘉欣作代言人。中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，由李嘉欣出演罗莱的品牌故事人物––阿拉克涅女神。为了将此品牌故事和品牌再造的战略落地实施，罗莱在央视一、二、三、六、八频道黄金时段和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片。与此同时，传播罗莱品牌与文化的《罗莱时尚》杂志和传播罗莱人精神和文化的《罗莱人》报纸开始扮演罗莱品牌和文化的使者，期望走进寻常百姓家。另外，作为定位中高档的罗莱已把享誉巴黎的时尚家居品牌Saint Marc纳入怀中，作为旗下张扬个性化和时尚化的品牌，并牵手世界著名家居品牌喜来登，结成战略联盟体，把喜来登作为顶级奢侈品牌，打造旗下三足鼎立的品牌格局。

　　毫无疑问，罗莱在奠定行业领头羊地位方面，其品牌战略是成功的，也走在了很多企业的前头，但请注意一个事实就是：据统计，中国2006年的家纺市场容量应该在3000亿元以上，作为家纺领头羊十几亿元的销售额，这个老大做得不知道是什么滋味，至少让人感觉不是那么令人信服。

　　尽管罗莱在品牌上煞费苦心，做了如此多的工作，但是其回报却差强人意，让人有所失望。按理说，第一轮的“圈地运动”就已经奠定了罗莱家纺行业老大的地位，销售额已经完成了10亿元，那么在此后几年的品牌建设过程中，无论是品牌力还是销售力都应该有长足的增长才对，但是两者我们没有看到有什么区别，更别谈什么进步。在北京、上海这样的特大型城市的罗莱专卖店里，只有促销、打折或者说换季的时候，才勉强有些人气，平常的日子里，通常都是门可罗雀。人们并没有因为罗莱请了李嘉欣而给罗莱面子，也没有因为罗莱的生活艺术而真正的高雅起来，换句话说，她们在购买家纺用品时候，更在乎的还是自己的感受，花纹、款式、质地与价格。从这个意义上说，在家纺行业，中国消费者离“品牌”还有很远。

　　现实如此，对于罗莱引进法国尚玛可、顶级奢侈品牌喜来登，我们只有一种理解，那就是罗莱后继增长乏力。而企业做大以后，客观上又要求进一步发展，不进则退，故而重新培养一个“品牌”就被提上日程，因为中国的企业家固执的坚信1 1大于1这个听起来绝对正确的真理。然而市场不是简单的加减乘除，更不能用简单的数学原理来做计算，如果是那样，那小学生是不是就可以去考MBA了？尚玛可、喜来登在罗莱的尴尬处境恐怕只有身在其中才知其中滋味吧。

　　事实上，高知名度不是品牌。如果以为一个企业只要做到家喻户晓就成功了，把品牌简单地等同于高知名度，那不能不说中国企业家的悲哀；品牌也不是附庸风雅，更不是高高在上的一句口号，况且中国的大多数消费者根本就不需要附庸风雅，他们一方面很在乎品牌，另一方面他们更在乎“感受”和“金钱”。

　　 要品牌为了什么

　　品牌到底是什么？有人说是商标，有人说是形象，有人说是名牌，这种理解造成了对品牌的错误解读。错误的理解必然导致错误的营销模式，以为造名牌、做形象就是品牌营销。其结果就是，有名无牌，高知名度，消费者不买账，投入产出严重失调。

　　奥美这样定义品牌：品牌是一个商品透过顾客生活中的认知、体验、信任及感情,挣到一席之地后所建立的关系。我们可以这样理解：品牌是一个企业把生产的有形的产品或服务以一种无形的外衣提供给消费者，实现产品的价值。品牌是无形的，通过有形的产品和服务体现出来，它贯穿于研发、生产、传播、销售、服务的各个层面。最终的品牌是消费者感受出来的，而不是企业喊出来的。换句话说：如果产品不能被消费者接受，没有交流、没有销售，没有感受，一如现在的家纺行业，品牌只是一个壳子，也许把它打破，消费者更欢迎些。

　　为什么会有中国企业做了品牌却没有获得相应的回报，高知名度却没有获得销量的同比增长的情况呢？笔者认为大致有以下三方面的因素：

　　第一，是错误的解读市场。一直以来，在大部分的企业家和策划人的脑子里，还有一个对品牌的错误理解：品牌能够提升产品的附加值，做了品牌，就能卖高价！因为他们看到可口可乐只不过是一瓶二氧化碳的汽水，怎么也能卖到几块钱；肯德基不过就是炸鸡肉，怎么也能卖那么贵。诚然，品牌是消费者区别不同产品的符号，能够提升产品本身所不可能产生的价值，但这个符号代表的已经不仅仅是产品本身的物质功能，它超越了物质本身，比如可口可乐不仅仅是解渴，消费者接受的是一种美国式的消费文化。这是经过了接近100年的品牌积累才形成的。

　　反观家纺行业，从它所属的行业属性而言，应该介于家具和服装之间。你能说出几个家具品牌？但是家具不照样活得很好。你顺口就能说出几十个服装品牌，但每年一样有几千家服装企业纷纷倒闭。

　　所以在笔者看来，中国目前的这些所谓家纺名牌是企业家凭借个人独到的眼光和胆略和快人一步的行动将企业做起来的，但是恰恰因为市场进入壁垒低，导致进入者众，真正到了竞争惨烈的时候，就没有更好的办法，只能树起品牌大旗。但企业本身无论是从硬件还是软件都还没有具备品牌化运作的基本要求，出现罗莱这样名不符实的场面就不难理解了。

　　第二，品牌规划人员缺乏准确的市场判断力。家纺行业是职业经理人比例最低的产业之一。管理层近亲繁殖，平均素质和学历偏低，这与家纺家族企业比例大有关。但这显然成为阻碍品牌发展的瓶颈。引进职业经理人并不是排斥家族人员，举贤不避亲，但应该加大选材范围，家族里没有的人才必须外聘！本土企业大多“因人设事”：家族里有这么一个人，就必须给他找点事做做；国际企业是“因事设人”：因为有这个岗位，所以聘用一个职业经理人。这就是区别。还有的企业虽然聘请职业经理人，但纯粹作为摆件。某南通的经理人就对笔者大吐苦水说，年薪30万元的他竟做不了300元的主，原因是财务主管是老板娘。

　　 内衣在服装业是个例外，职业经理人群体很活跃。婷美聘请原名人PDA营销副总赵强为总裁；南极人更有500万元从猫人挖李晓平的壮举。可以说，这些企业大多与正统的服装圈格格不入。老板大多不是科班出身。如婷美的周枫，南极人的张玉祥，北极绒的吴一鸣，都不是做服装出身。他们和职业经理人一道以保健品和IT行业的一些战法，打垮正统的内衣企业，发展速度极快，成为服装业一道独特风景。服装企业如果都能像内衣企业大胆起用职业经理人，至少能多打几场“大战”，在“战争”成长。

　　国际品牌自然离不开职业经理人的贡献。Cucci的成功除了T台上的汤姆-福特外，T台下的总裁狄索尔是把濒临倒闭的古老品牌Gucci神奇复活的关键人物。美国VF公司CEO McDonald则通过品牌整合和资本并购使这家总部位于新泽西的百年老店一跃成为世界最大的服装商。

　　第三，同质化严重。同质化是竞争的白热化和平均化。

　　其一，表现为目标市场同质。家纺企业的老总们总在考虑如何将蛋糕做大、盘子做大，片面追求市场覆盖率。市场定位没有细分。大家仍沿用市场平面化时代的“一网打尽”战略，即我做的家纺要卖给中国所有的家庭。我要让所有的人进入我们的店里，都能找到他所喜欢的东西。

　　其二，表现为产品同质。国内缺乏对家纺产品设计的创新精神和独立精神，因为没有深度研发，大家互相抄袭、扒版，最终甚至连自家的产品都认不出来。从目前的情况来看，一方面是因为很多企业不愿意花更多的时间和精力去研究中国消费者和中国文化，更喜欢“拿来主义”，导致家纺行业一直没有真正意义上的中国品牌。另一方面，国内家纺行业的企业家都喜欢短平快的打法，缺乏真正自成一派的耐心，当然也可能是对自己没有信心，他们还不是一个真正意义上的企业家，说是商人更合适。以南通的3000家家纺为例，其中不乏年销售过亿元的企业，但是都是外销式，赚钱如此容易，也就失去了企业家应有的斗志。

　　其三，表现为传播同质。无非是明星代言、央视轰炸、展会狂砸“三部曲”。广告画面大多是俊男靓女，其直接的结果就是所有的品牌都像“克隆”出来的，全长着同样的脸，没有自己的个性。其广告诉求也是无外乎豪华生活、奢侈生活、艺术生活等空洞的、雷同的定位，看不到它的个性是什么？它是为谁设计的？想要谁来买它的产品？以明星代言为例，李嘉欣代言罗莱多年，广告费也花了几千万元，你问任何一个消费者：提到李嘉欣，能想到罗莱家纺吗？更别说它倡导的生活艺术了。

　　其四，表现为渠道同质。你开专卖店，我就特许加盟。大家围着有限的资源争抢，抢到最后就是专卖店遍地开花，消费者谁也不肯买账。作为中端定位的罗莱选择了一条专卖、特许加盟的渠道模式成功了，作为后来者是不是就必须紧跟先人的步伐？要知道，渠道只是选择产品如何跟消费者见面的一个场合而已，本身没有对与错、先进与落后之分，只有是不是符合产品属性，合适与否。

　　品牌突围之路

　　家纺行业需要突围，突围什么？如何突围？这必将是很长一段时间内争论不休的话题，但是只有那些真正意识到上述问题，并大胆改进的企业才能在即将到来的“淘汰赛”中活下来。

　　家纺行业需要品牌，但必须走出品牌误区，正确的理解品牌战略。

　　品牌不是无所不能，包治百病，品牌只是企业战略选择的一种。什么企业适合做品牌？怎样去合理的制定品牌战略？如何去打造一个市场认可的品牌？摆在中国家纺企业面前的问题很多，作为优势企业，要突破同质化迷局，走国际化之路，必然要打造自主品牌。而许多加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增，非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，找不着北。加工企业的核心竞争力是控制成本，非强势企业应该着眼渠道，品牌对它们而言并当务之急，从小处作品牌的基础工作，做好品牌规划中的每一步。

　　中国唯一入选世界品牌100强(98位)的海尔CEO张瑞敏就讲过，企业并不在乎处在上游、中游还是下游，品牌运营商、供应商、渠道商、加工商只要在全球价值链发挥各自作用就行。

　　 应该说，在价值链中，每个环节都有分工，但都有风险。不要光看到品牌运营商把你生产的产品贴上它的牌子之后就价格翻番，同时要注意到它在研发设计、渠道建设、人力资源的巨额投入和它所在价值链环节中的巨大风险。

　　另外，大胆的走出去，借助一些外脑，借鉴其他行业的成功做法，也是当前“困境”中的家纺企业寻找出路的一种选择，以开放的心态去赢得进步，避免抱残守缺，沦为“井底之蛙”。

　　市场永远来自与对消费者的研究，更需要我们的家纺企业去引导，只有我们去研究了，去创造了，去引导了，才会有自己的市场，才能树立真正有“个性”的品牌，中国的家纺企业才有机会。