面对金融海啸 家电标杆施奇招“过冬”

寒冬之下,如何安度?面对金融海啸,TCL上周宣布拟发行不超过10亿元短期融资券,用于补充集团及成员企业正常运营所需流动资金；美的则采取“两条腿走路”,在发达地区走高端路线,同时向三、四级市场渗透；而格兰仕的“过冬术”再次亮出“价格屠刀”,宣布将旗下平板电磁炉直降40%,并将生活电器全线产品带到农村。

不管是现金为王,还是抢食农村市场,还是先“冬眠”再伺机爆发,家电厂商想要在“寒冬”中逆势增长,如果没有独特的“过冬术”,恐难如愿。

彩电业之标杆:TCL“危机意识”与“现金为王”并重

“这次冬天肯定不是几个月就能够结束。”早在几个月之前,TCL集团掌门人李东生如此断定,在李东生看来,经济周期的冬天要以年来计算,至少有两三年。“我们会做好积累,为过冬做好准备。”

事实上,四年前的国际化进程已经提前给TCL上了一课,由于现金流枯竭,TCL通讯和TCL多媒体濒临崩盘,不过经历了2005、2006年最困难的时刻后,如今TCL的危机意识以及“现金为王”的观念早已根深蒂固。

面对着国内平板电视竞争日益激烈的局面,今年4月,TCL液晶模组项目正式在惠州破土动工。由于耗资巨大,资金无疑成为液晶模组能否顺利投产的关键因素,直至今年10月,TCL集团13.9亿定向增发方案获高票通过后,液晶模组建设正式进入冲刺阶段。

12月22日,TCL首台液晶模组正式下线,与此同时,液晶模组整机一体化工程也于当日破土动工,按照规划,待2009年二期整机一体化项目投产后,TCL集团将实现初始产能每年300万台LCD电视整机以及200万台LCD元件半成品。从立下项目,到融资,再到建成投产、扩充产能,自年初扭亏之后,TCL正演绎着逆势求生的“过冬术”。

当家者说:

李东生(TCL集团董事局主席):目前公司总的经营战略不会受全球经济危机影响进行改变,面对市场困境,TCL将追求更有效的管理效率和成本控制,确保经营业绩做得更好。

空调业之标杆:美的

坚持“两条腿走路”

在金融危机之下,中国空调行业也迎来近十年最为严峻的困境,一方面,原材料成本在上半年追涨后,下半年却出现了急转直下,给不少空调厂商带来高成本库存的压力；另一方面,由于今年空调整体销售不旺,导致空调厂商产能大量过剩。面对如此困境,除了“备衣过冬”外,格力、美的等各大空调巨头均各自出招自救突围。其中,美的选择的是采取“两条腿走路”,在发达地区坚持高端路线,同时向三、四级市场渗透。

在一二级市场,今年9月初,美的同步召开24场大型新品上市推介会,推出了C、W、N、E、M(五大挂机 两大柜机)全系列180度正弦波直流变频空调,在2009年即将到来之际,美的空调发动直流变频空调的价格战,降幅从100元到1000元不等,意在改变直流变频空调之前的尴尬市场局面而掀起普及运动。

而在推向三四级市场的过程中,美的则选择建设专卖店作为一二级市场的补充,走工程和服务路线,根据相关数据显示,近年来,美的在三四级市场的收入增速明显高于一二级市场,这也是美的坚持“两条腿走路”的原因之一。

当家者说:

黄晓明(美的集团副总裁):面对经济寒冬带来的消费力不旺,市场上实用产品将再次占据主流,美的将应市场而变,采取贴近消费者的市场营销策略。

生活电器之标杆:格兰仕&东菱

格兰仕:重拾价格战

“年年过冬,冬天就不会觉得冷。”对于日渐蔓延的金融海啸,格兰仕副总裁俞尧昌日前在接受记者采访时表示。在俞尧昌看来,产品要赢得消费者的信赖,优惠的价格必不可少,产品的质量也必须保证。

临近岁末,这个占据全球微波炉市场50%以上的家电企业再次亮出了价格屠刀,宣布将旗下的平板电磁炉直降40%,并将包括冰洗在内的生活电器全线产品带到农村,以触底的价格攻坚三、四级市场。

格兰仕生活电器企划部部长申银凤表示,通过普惠大篷车活动的带动,格兰仕的销量同比去年增长300%,其中电磁炉、电烤箱、电饭煲等品类销售量、销售额都有不同程度的增长。

来自相关统计数据显示,截止至今年10月,格兰仕电烤箱零售量市场占有率同比去年上涨了11.1%,零售额市场占有率同比去年上涨了9.8%,而电磁炉零售量市场占有率则同比去年上涨了2.8%,零售额市场占有率同比去年上涨了2.5%。外贸方面,格兰仕的“过冬术”强调调整出口比例,减少对海外市场的依赖,行业不景气的时候,先暂时“冬眠”,再寻求冬天后的爆发点,把挑战当成跳板。

当家者说:

俞尧昌(格兰仕集团常务副总裁):中国空调企业此时应严格控制成本,在国际市场上通过价格优势来增强竞争力。

东菱:OEM向ODM升级

随着金融危机愈演愈烈,以外向型经济为主的珠三角的众多企业,尤其OEM企业不断出现破产倒闭的惨象。据资料显示,仅10月份上中旬,就有近50家香港企业申请破产清盘,行业涉及制造、零售、饮食和物流。那么,如何摆脱OEM企业抗风险能力弱、在国际产业链中被动的局面?

按照东菱的规划,则是让OEM向ODM升级,同时对内销战略进行调整。在产品上,东菱逐步淘汰或弱化在国内市场尚未形成消费气候的咖啡机、面包机等产品,确立以水果豆浆机为核心,以电水壶、电磁炉等小家电产品为主推的产品阵营；渠道上,与国美、苏宁进行全国范围内的合作；价格上,摈弃低价竞争,建立了稳定的价格体系。

正是由于在产品、渠道、价格三个方面的战略调整,今年以来,东菱的自主品牌建设初见成效,在原材料成本与人力成本的剧增,特别是金融风暴席卷全球的情况下,东菱仍然保持了近100%的增长率。

东菱集团董事长助理潘卫东表示,东菱凭借其强大的自主创新能力,已摆脱单纯依靠低成本优势发展的OEM模式,实现了具有更强竞争力的ODM模式,现正向更高层次的OBM自主品牌模式前进。

当家者说:

潘卫东(东菱集团董事长助理):是否具备应变市场危机的伸缩弹性,将是考验企业能否渡过寒冬的关键。在于行业不景气时企业能稳住阵脚,打造内功,而在行业转暖时,能够迅速跟进。