从红海到蓝海的激烈搏杀
在竞争惨烈的“红海”空间内经营，只能使自己的成长空间日益狭窄。让我们看一下中国电信在2005年年初的所处的尴尬处境：
第一，中国电信的收入市场份额不断降低，从2004年1月-5月的29.7%同比下降为28.8%,与此对应的是中国移动由2004年的38.0%上升为 39.5%。中国电信的电话用户数增速不断放缓，从2005年1月的1001万新增用户下降到2005年5月的516万。
第二， 竞争形势严峻，移动领先优势进一步扩大，截止到2005年5月中国移动用户数与中国电信固话用户数之比为1.2:1,移动话务量与固定话务量之比为1.8:1。
第三， 城市住宅用户发展趋于饱和，近半数省份城市住宅电话普及率超过70％，六个省城市住宅用户净增量为负增长。
事实上，这些变化不仅仅发生在2005年上半年，而是全球传统主导运营商面临的共同困境，除传统的降低资费、改善服务、控制成本外，主导运营商必须开拓新的增长点。同时，必须改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式，而根据信息社会的需求提供综合信息服务。此外，随着中国国有企业管理制度变革，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成中国电信的经营压力正在进一步加强。正是在这样的背景下，中国电信的战略转型不可避免。而这家传统主导运营商的战略转型，将充分实现的自身“优势外溢”，在寻求自身增长的同时打击领先移动运营商的营收空间，激烈的搏杀将从“红海”蔓延到“蓝海”：
利用ICT（信息通信技术）的“模式优势外溢”， ICT技术从本质上讲是通信产业从“人人通信”到“人机通信”的本质性变化基础上的商业模式创新，其实质是基础通信技术与增值应用、内容的充分融合，并且以控制客户体验界面为主要目标，在英国电信的BT Communicator的客户端门户中，充分整合了基础通信、基础即时通信及增强型即时通信业务，实现了包括普通电话、IP电话、语音邮件、查号台、网络杂志、Email、SMS、视频聊天、文字IM和语音聊天，这里的门户是一个“软”的概念，它可能出现在固定通信终端、手机、电脑、PDA及电视等任何可能的客户体验界面上，而客户体验界面的控制是成功运营商的最主要战略控制点。
利用核心客户群的“客户关系优势外溢”，传统主导运营商将通过在企业客户市场的绝对优势，通过价格上的交叉补贴及销售渠道上的天然便利性，从企业级市场逐步渗透进入其中集团员工及其关联群体的客户市场。当进入者完成3G部署之后，中国电信及中国网通的数万名大客户经理会立刻转化为基于领先技术的个人移动通信业务的销售者（改变小灵通的低端形象），加之大部分高端个人客户的集团属性，使得这一进攻路线简单易行且富有杀伤力。
利用FMC（固定移动融合）的“技术优势外溢”，尽管这里发挥核心作用的是技术融合趋势，但却是在客户从对简单人人通信需求到对基于宽带无缝体验的强烈需求迁移下，传统主导运营商的针对性战略定位，其具体表现为固定宽带数据技术与移动宽带技术的充分融合，例如，作为拥有固定网络、移动网络和 Internet网络的全业务电信运营商，法国电信集团在开展3G业务的过程中，充分利用了自己全业务运营的优势地位，抓住了被视作3G系统的标志性业务的可视电话电话业务，从拓展可视电话的应用范围、提高用户对该业务的接受程度出发，完成了将3G系统可视电话与固定网络和Internet网络中可视电话的整合。其旗下的Orange的移动电话用户可以自由地与固定网可视电话用户和互联网可视电话用户进行视频通话。在亚洲，KT正在积极部署基于NGN网络基础上的WiBro计划。WiBro是一种将有线网络和无线网络融合的基础技术，可以弥补移动通信网络高成本低速度的缺点以及无线局域网网络移动性不足的缺点。KT计划在2006年初推出这项业务的试运营并在同年4月让这项服务实现商用，希望占领市场40％的份额、发展1000万用户。如果WiBro服务能和手机结合，这不仅能提供高速的无线和有线网络服务，用户还可以享受前所未有的个人娱乐服务。考虑到3G的具体情境，移动运营商实质上面临的是用户在单一移动宽带体验与无缝的整体宽带体验之间选择挑战。
在日益惨烈的红海空间内征战杀伐，不如另辟新路。只是，这世上已无坦途。
转型，你准备好了吗？
以领先运营商-中国移动为例，结合其几年来的营收数据，采用情境分析的方法，预测中国移动在2006年要达到2750亿的收入总量，用户总量需要达到 3.1亿,需要净增用户6000万。这样庞大的用户增长压力只是一个表象，其更深层次的含义是移动面临的战略挑战。在用户数量增长的总空间有限的前提下，还要考虑到除中国联通及小灵通在位竞争者之外，中国电信及中国网通获得3G牌照后对存量及增量市场的争夺。从全球范围来看，无论是和黄这样的3G市场新进入者，还是英国电信这样的传统主导运营商，在进入3G市场初期往往采取低价攻势，同时获得监管机构的不对称管制政策支持。在这样激烈的市场攻势下，中国移动的各省级公司一方面会利用成本优势进行竞争，通过加大网络投资、渠道实体投资、人员编制扩充、存量客户维系投资等手段扩大用户规模，这将在一定程度上影响中国移动的财务表现。另一方面则会频频动用价格手段参与竞争，刨除其对收入的影响不谈，混乱复杂的套餐最大的危害是对品牌区隔战略的损伤，将导致中国移动的“品牌客户群”只是统计意义上的数字概念。从另一个角度看，中国移动的发展战略很大程度上建立在两个前提基础上，第一是以牺牲ARPM为代价来维系收入，维系ARPU，第二是与竞争对手相比具有明显的成本优势，而这两个前提在3G到来的产业格局，由于量收之间的匹配关系改变、产业利润率在竞争中的逐步走低将难以长久维系，从而整体挑战中国移动的战略基础。在这里需要申明的是，并不是推动用户数量增长本身有什么问题，而是如何在用户数量增长与创造企业价值之间寻求合理的平衡，特别是快速推动增长型业务的发展，这才是中国移动战略选择的合理基础。
一个基本的事实是，任何力量也无法阻止话音业务收入比重在总体业务比重中的下降，在3G时代更是如此，话音业务将如同任何一种标准化产品一样逐步降低其盈利能力，并且根据经济学的公式在边际成本等于边际收益时作为最终定价。由于在正常的商业逻辑下，任何战略本质上都是寻求增长的战略，因此移动运营商需要通过新业务发展实现持续增长。这个结论如此简单，移动运营商也正在这样执行着，如果持这样的观念容易让我们忽略移动运营商增长战略里面蕴涵的结构性变革要求，那就是新业务市场在运作规律上与既有业务存在着本质的区别，这种本质上的区别表现在客户需求分析、产品开发、营销设计、业务运营等各个环节。而运营商最容易出现的问题恰恰在于把过去成功的经验简单复制，把话音业务市场的规模经营战略平移到新业务市场，规模经营战略观念的核心标志是标准化（话音业务的本质决定）、集中化（业务本质的简单决定了寻求规模经济），与新业务固有的定制化、分散化特征存在本质区别。话音业务时代的经营重心在于提供通畅高速的“人人通信”管道，新业务时代的经营重心在于对用户每个消费环节的强力介入与巧妙引导。话音业务时代的规模经营主要的战术选择包括大规模放号、成本营销、折扣营销等，而新业务时代需要的战术是门户运营、内容黏着及娱乐整合等。战略、战术层面的冲突已经带来了经营上的问题和矛盾，也是众多表象问题（如新业务消费的大进大出、业务普及率增长不力等）的根本症结所在。一句话，简单沿袭话音业务时代的规模经营战略已经与企业增长所需要的新型战略发生脱节，弥补战略缺失首先应该寻求战略观念的突破，而其中的起点和逻辑线索应该是建立在对客户需求的深入理解之上。
我们用下图表示新业务发展存在的战略缺陷，运营商在自身提供业务与客户需求之间存在明显的断层，我们称之为“应用裂谷”。如果对应用裂谷中提出的问题无法准确回答的话，运营商就无法理解什么才是应该选择的战略以及如何进行有效的资源配置。
此外，财务报表上的简单数字往往掩盖了隐藏其中的结构性危机，报表上的总量数字总是告诉我们业务在快速发展。而另一方面，基于大量用户消费特征的数据分析结果显示，80%以上的新业务用户根本没有建立固定的使用习惯（以WAP业务为例子，80%用户月使用流量低于100K，而100K在消费行为上的概念是三五次偶尔点击，几乎没有接触任何实质性内容）。我们是否清楚地知道这些客户为什么拒绝使用？我们是否知道使用的客户在什么样的情况下使用？用户规模的自然增长会帮助用户群使用习惯的自然成熟吗？我们是否根据新业务的自身特点，从用户角度出发进行业务功能及流程设计？我们是否从用户主要接触点（手机、 PC、SIM卡等）出发进行门户建设与渠道整合？是否从用户流畅体验角度保障业务质量与平台运营，有多少用户由于不方便的使用过程中途放弃使用？是否从客户消费规律出发进行经营决策分析，建立系统的运营及营销体系，建立更加富有前瞻性的考核管控体系？如果这些问题大多回答“否”的话，那么就会导出一个最为致命的结论：我们如何指望存在巨大流失可能且低使用率的用户群支撑我们业务增长呢？
总结一下前面的分析，我们认为，仅仅认识到转型的必然性是远远不够的，廓清转型的思维观念、建立创新的商业模式、搭建系统的能力体系和统一转型的管控模式，是转型中的电信运营商棋入中盘的必选着法。
视野之外的挑战者
在商业史上，从来不缺乏这样的案例，那就是在位的领先企业固守于既有的产业领域和战略定位，没有或不愿意承认具有创新商业模式的草根力量的成长，从而导致产业格局的变化以及传统主导企业的价值流失。美国80年代的咖啡行业是由通用食品公司的麦氏咖啡、宝洁公司的福氏咖啡以及雀巢公司的雀巢咖啡三分天下，整个产业对咖啡产品的定义是“普通的商品”，主流的商业模式是基于规模化生产的大包装销售，在这样的商业模式基础上，价格、广告、产品质量是核心的竞争要素。1986年，一个名叫舒尔兹的人在西雅图创立了一家名为“星巴客”的精品咖啡屋，除了高品质的咖啡，消费者还可以在这里通过良好的布置、独特的服务享受到过程中的美好体验。没有一家大公司去研究这种新出现的业务模式，更不会将其视为一种威胁，没有人看到这种新型商业模式的能量究竟有多大。但是，在短短的四年间，以“星巴客”为代表的精品咖啡商业模式快速地侵蚀了传统咖啡厂商的既有领地。1990年，精品咖啡商业模式销售总额达到7.17亿美元,占据当时市场收入总额的13.5%,尤其是其基于精品战略的25%的高毛利率远远高于传统咖啡厂商。
商业价值的流失从来都是在发生在悄然转换间，思考“我的公司是做什么的”这样的问题看似简单实则深刻，尤其是对于长期运行于既定轨道而收益良好的大型企业，天然的惰性阻碍了其保持探索者心态的及时转型。在通信产业、互联网产业及娱乐产业交汇融合的今天，移动运营商面临着复杂的竞争格局，如下面的“竞争视图”所示。
在竞争视图的外圈中，存在着大量的非传统通信业群体，甚至看上去另类的“草根阶层”。但是，如同前面美国80年代咖啡产业的巨大变革一样，电信业转型的深层次观念在于基于话务量和带宽的经营战略思路已经走向没落，固网运营商被迫进行大规模转型的事实已经充分地说明了这一点。移动通信运营商更广阔的增长空间存在于通信业、互联网业、娱乐业、金融业等众多产业的交汇融合上，商业上不进则退的铁律决定了如果不对这些潜在的竞争者充分重视的话，不对新的价值空间积极进入争夺的话，企业的商业价值将逐渐流出从而导致衰亡的真正来临，价值分析已经帮助我们看到了些许征兆。
如上图所示，移动运营商已经开始处于价值流入阶段转向价值稳定阶段，而同时那些潜在的挑战者正处于高歌猛进的价值流入阶段，它们的发展之路某种意义上也是新经济的发展写真：
l 2004年8月，Google首次公开募股(IPO)的发行价为每股85美元，2004年11月3日，Google股价达到了每股201.60美元的记录。2005年6月27日，Google股价突破300美元大关，距离该公司上市不到一年时间成为全球最高价值媒体公司。
l 1999年底创立的即时通信企业QQ经过五年的时间，获得全球4亿注册用户，2004年收入11.4亿元，2005年同时在线人数达到1000万。借助即时通信对用户的粘性，2004年仅用1年的时间其QQ.COM网站就成为中国第四大信息门户,其网络游戏等娱乐内容的同时在线用户达到130万。
l 2005年2月，WAP门户3g网（wap.3g.net.cn)注册用户数达到150万，并获得IDG风险投资数百万美元。2005年8月，WAP门户邦邦网(wap.81088.com)注册用户达到300万，日流量超过1000GB。
l SKYPE是基于P2P和VOIP基础上的免费电话软件，初期只支持PC2PC模式，现在开始PC2PHONE的方式。2005年SKYPE全球注册用户总量已经达到2900万，SKYPE在中国的免费使用预计造成固网运营商每年30亿元的长途话音收入损失。现在，SKYPE与移动运营商、终端厂商开展合作，内置进入移动运营商的资费套餐中，从而进入移动通信领域。最新的消息是，全球最大的C2C电子商务企业ebay收购SKYPE，打造全球最大的虚拟交易社区，并极有可能进入虚拟运营领域。
l MSN借助微软操作系统的捆绑，2005年在中国的活跃用户达710万。主要客户群是消费能力最强的“年轻白领”等高端用户群。随后进军门户领域，与国内 8家主要ICP合作，打造MSN频道门户。在微软的总体战略中，下一步将从门户、基础软件、手机操作系统三个层次同时切入移动通信领域，谋求再造移动领域的霸主地位。
透过这些令人眼花缭乱的现象，我们不难发现上述企业遵循着一个共同的战略演进模式，那就是先期开展基础模式运作（如新浪、搜狐的门户、QQ、MSN的即时通信、Google的搜索等），通过初期的免费内容或使用便利性产生巨大的用户粘性，随后开展价值整合，通过业务扩张或兼并收购，为庞大客户群提供更加全面的服务，并逐渐开始通过内容、增值服务、“眼球经济”、电子商务实现盈利。最终无一例外的是，逐步从互联网开始向移动领域进行门户迁移，力图在移动领域建立更加庞大的客户锁定地位。这里隐含着的商业观点是，各类企业都在争夺价值链的主导位置，集中表现在门户的卡位和对客户体验的控制，而网络、功能及门户的模块化分工趋势又为这种商业模式奠定了可行的基础。同时，值得注意的是，运营商在价值链上控制的关键阵地“计费支付”环节也逐渐不再是价值链的唯一咽喉要道，微软的PASSPORT技术、盛大的独立游戏支付平台、QQ的Q币支付都已经在试图或者已经打通这个环节，加上这些新经济企业基于高粘性门户的对客户体验控制能力，对娱乐传媒产业的整合操盘能力，都将会给移动运营商带来潜在的巨大价值损失。下图说明了这一过程。
让我们回想一下前面美国80年代咖啡行业的例子，尽管存在于不同行业之中，但从商业原理上讲，移动运营商作为一家企业与任何其它企业没有什么本质不同，战略缺陷并不是其它行业的专利。我们是不是仍然固执地也是得心应手地销售那些标准化的产品（话音与罐装咖啡），是不是有意无意地忘记了倾听来自用户的声音（对新业务的定制化、分散化需求与对精品咖啡过程体验的需求），是不是有意无意地忽略了新出现的商业力量（QQ与星巴客）？历史总是相似的，相似的失误大多会导致相似的结局。
总结一下前面的分析，我们认为，尽管今天的电信运营商已经意识到转型，但强劲的财务表现、庞大的用户基数、领先的市场地位往往削弱了企业领导者对商业史上 “兴也勃焉,亡也忽焉”无数案例的敏感与洞察。但愿，那些视野之外的挑战者如同草原上不时出没的狼群一样，帮助着已经习惯于肥美水草的鹿群们保持着肌体的健康和视野的开阔。
转型的价值链多米诺效应
逐步开展转型的电信运营商在整个价值体系中的位置将逐渐发生变化，牵一发而动全身，电信运营商的位置迁移会引起生态系统中其它元素的位置变化，主要反映在以下几点：
第一，电信设备供应商、电信软件供应商的服务前移
随着电信运营商在客户价值链中的位置延伸，所涉及到的服务设计难度逐渐加大，对客户业务体系理解的难度也不断提高。在这种情况下，电信设备供应商、电信软件供应商就必须提前一步，帮助运营商进行市场分析、营销决策、服务设计以及服务实施。事实上，美国的电信设备供应商长期以来与电信运营商保持了良好的合作关系。如SBC公司发布了面向大中型企业客户的整体服务包-premierSERV，其中包括网络外包服务、安全外包服务、电子商务服务等等。而思科公司在里面扮演了重要角色，它不仅是该项服务计划的主要设备供应商、网络集成商，还是该项服务计划的主要设计者，此外，思科将与南方贝尔签定三年的市场营销的合作协议，仅在一年时间，双方就要在全国完成42场研讨会。
第二，外包服务供应商定位需要更加明确
由于以IBM、HP、EDS为代表的IT外包服务供应商，以及以AT&T为代表的电信运营商都开始开发企业客户的外包市场，需要其它市场参与者选择更加专业更加垂直的外包服务模式。未来外包市场的参与者将由三类企业构成，一类定位于中小企业或大型企业的个别IT项目，以提供信息系统监测为主要服务模式；第二类定位于500强企业，以提供基于WEB应用系统为主要服务模式；第三类则属于“一站式”外包服务商，提供基于IP的网络外包服务以及面向业务的安全外包、应用外包业务。
第三，信息安全设备、软件、服务供应商的合作更加灵活
网络及应用风险随着系统复杂程度增加而增加，也会随着外部环境变化而变化，客户倾向于由专业服务提供商帮助解决系统风险与信息安全隐患。9.11事件后, 企业客户对存储系统、网络备份、信息安全系统的需求猛增,这实际上反映了客户对自身信息系统风险的担忧,也反映了客户希望得到能确保业务系统持续稳定的服务。而几大电信运营商不失时机推出了业务持续性服务也正是瞄准了这个市场。因此，对于如NetScreen、ISS等信息安全设备供应商来说，现在有更多的机会被电信运营商拉入合作的圈子。
第四，平台软件、行业应用软件开发商的商机扩大
由于电信运营商积极地进行新服务模式设计，事实上加强了企业客户的信息基础设施，因此对于平台软件、行业应用软件开发商的市场范围已经增大，关键在于软件开发商能否根据这种新的商业生态及时调整，找到新的市场缝隙。
第五，IT服务商的竞争压力加大
对于IT服务供应商来说，电信运营商服务层次的攀升已经开始给它们带来了巨大的压力，事实上AT&T与IBM已经在一些战场上开火。但IT服务商对于客户信息基础设施、应用系统、业务模式的理解远远超过了电信运营商，而电信运营商真正进入应用层面的边际成本也很高。因此在现阶段，二者之间更多体现出的一种竞合的态势。
第六，新兴形态的服务供应商出现
商业生态系统的变化必然会带来新的商机以及新的游戏参与者。例如，随着SLA的产品化，专门帮助运营商进行更加精确的服务水平设计的软件开发商开始出现。而随着电信运营商服务链条的延长，会有大量的服务商帮助运营商进行网络咨询、规划、工程实施、供应链规划以及成本控制等。此外，随着虚拟运营商的增多，竞争将愈发激烈，虚拟运营商的注意力主要转向市场营销与客户服务，因此也出现了专门针对虚拟运营商的技术外包服务提供商。
在竞争惨烈的“红海”空间内经营，只能使自己的成长空间日益狭窄。让我们看一下中国电信在2005年年初的所处的尴尬处境：
第一，中国电信的收入市场份额不断降低，从2004年1月-5月的29.7%同比下降为28.8%,与此对应的是中国移动由2004年的38.0%上升为 39.5%。中国电信的电话用户数增速不断放缓，从2005年1月的1001万新增用户下降到2005年5月的516万。
第二， 竞争形势严峻，移动领先优势进一步扩大，截止到2005年5月中国移动用户数与中国电信固话用户数之比为1.2:1,移动话务量与固定话务量之比为1.8:1。
第三， 城市住宅用户发展趋于饱和，近半数省份城市住宅电话普及率超过70％，六个省城市住宅用户净增量为负增长。
事实上，这些变化不仅仅发生在2005年上半年，而是全球传统主导运营商面临的共同困境，除传统的降低资费、改善服务、控制成本外，主导运营商必须开拓新的增长点。同时，必须改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式，而根据信息社会的需求提供综合信息服务。此外，随着中国国有企业管理制度变革，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成中国电信的经营压力正在进一步加强。正是在这样的背景下，中国电信的战略转型不可避免。而这家传统主导运营商的战略转型，将充分实现的自身“优势外溢”，在寻求自身增长的同时打击领先移动运营商的营收空间，激烈的搏杀将从“红海”蔓延到“蓝海”：
利用ICT（信息通信技术）的“模式优势外溢”， ICT技术从本质上讲是通信产业从“人人通信”到“人机通信”的本质性变化基础上的商业模式创新，其实质是基础通信技术与增值应用、内容的充分融合，并且以控制客户体验界面为主要目标，在英国电信的BT Communicator的客户端门户中，充分整合了基础通信、基础即时通信及增强型即时通信业务，实现了包括普通电话、IP电话、语音邮件、查号台、网络杂志、Email、SMS、视频聊天、文字IM和语音聊天，这里的门户是一个“软”的概念，它可能出现在固定通信终端、手机、电脑、PDA及电视等任何可能的客户体验界面上，而客户体验界面的控制是成功运营商的最主要战略控制点。
利用核心客户群的“客户关系优势外溢”，传统主导运营商将通过在企业客户市场的绝对优势，通过价格上的交叉补贴及销售渠道上的天然便利性，从企业级市场逐步渗透进入其中集团员工及其关联群体的客户市场。当进入者完成3G部署之后，中国电信及中国网通的数万名大客户经理会立刻转化为基于领先技术的个人移动通信业务的销售者（改变小灵通的低端形象），加之大部分高端个人客户的集团属性，使得这一进攻路线简单易行且富有杀伤力。
利用FMC（固定移动融合）的“技术优势外溢”，尽管这里发挥核心作用的是技术融合趋势，但却是在客户从对简单人人通信需求到对基于宽带无缝体验的强烈需求迁移下，传统主导运营商的针对性战略定位，其具体表现为固定宽带数据技术与移动宽带技术的充分融合，例如，作为拥有固定网络、移动网络和 Internet网络的全业务电信运营商，法国电信集团在开展3G业务的过程中，充分利用了自己全业务运营的优势地位，抓住了被视作3G系统的标志性业务的可视电话电话业务，从拓展可视电话的应用范围、提高用户对该业务的接受程度出发，完成了将3G系统可视电话与固定网络和Internet网络中可视电话的整合。其旗下的Orange的移动电话用户可以自由地与固定网可视电话用户和互联网可视电话用户进行视频通话。在亚洲，KT正在积极部署基于NGN网络基础上的WiBro计划。WiBro是一种将有线网络和无线网络融合的基础技术，可以弥补移动通信网络高成本低速度的缺点以及无线局域网网络移动性不足的缺点。KT计划在2006年初推出这项业务的试运营并在同年4月让这项服务实现商用，希望占领市场40％的份额、发展1000万用户。如果WiBro服务能和手机结合，这不仅能提供高速的无线和有线网络服务，用户还可以享受前所未有的个人娱乐服务。考虑到3G的具体情境，移动运营商实质上面临的是用户在单一移动宽带体验与无缝的整体宽带体验之间选择挑战。
在日益惨烈的红海空间内征战杀伐，不如另辟新路。只是，这世上已无坦途。
转型，你准备好了吗？
以领先运营商-中国移动为例，结合其几年来的营收数据，采用情境分析的方法，预测中国移动在2006年要达到2750亿的收入总量，用户总量需要达到 3.1亿,需要净增用户6000万。这样庞大的用户增长压力只是一个表象，其更深层次的含义是移动面临的战略挑战。在用户数量增长的总空间有限的前提下，还要考虑到除中国联通及小灵通在位竞争者之外，中国电信及中国网通获得3G牌照后对存量及增量市场的争夺。从全球范围来看，无论是和黄这样的3G市场新进入者，还是英国电信这样的传统主导运营商，在进入3G市场初期往往采取低价攻势，同时获得监管机构的不对称管制政策支持。在这样激烈的市场攻势下，中国移动的各省级公司一方面会利用成本优势进行竞争，通过加大网络投资、渠道实体投资、人员编制扩充、存量客户维系投资等手段扩大用户规模，这将在一定程度上影响中国移动的财务表现。另一方面则会频频动用价格手段参与竞争，刨除其对收入的影响不谈，混乱复杂的套餐最大的危害是对品牌区隔战略的损伤，将导致中国移动的“品牌客户群”只是统计意义上的数字概念。从另一个角度看，中国移动的发展战略很大程度上建立在两个前提基础上，第一是以牺牲ARPM为代价来维系收入，维系ARPU，第二是与竞争对手相比具有明显的成本优势，而这两个前提在3G到来的产业格局，由于量收之间的匹配关系改变、产业利润率在竞争中的逐步走低将难以长久维系，从而整体挑战中国移动的战略基础。在这里需要申明的是，并不是推动用户数量增长本身有什么问题，而是如何在用户数量增长与创造企业价值之间寻求合理的平衡，特别是快速推动增长型业务的发展，这才是中国移动战略选择的合理基础。
一个基本的事实是，任何力量也无法阻止话音业务收入比重在总体业务比重中的下降，在3G时代更是如此，话音业务将如同任何一种标准化产品一样逐步降低其盈利能力，并且根据经济学的公式在边际成本等于边际收益时作为最终定价。由于在正常的商业逻辑下，任何战略本质上都是寻求增长的战略，因此移动运营商需要通过新业务发展实现持续增长。这个结论如此简单，移动运营商也正在这样执行着，如果持这样的观念容易让我们忽略移动运营商增长战略里面蕴涵的结构性变革要求，那就是新业务市场在运作规律上与既有业务存在着本质的区别，这种本质上的区别表现在客户需求分析、产品开发、营销设计、业务运营等各个环节。而运营商最容易出现的问题恰恰在于把过去成功的经验简单复制，把话音业务市场的规模经营战略平移到新业务市场，规模经营战略观念的核心标志是标准化（话音业务的本质决定）、集中化（业务本质的简单决定了寻求规模经济），与新业务固有的定制化、分散化特征存在本质区别。话音业务时代的经营重心在于提供通畅高速的“人人通信”管道，新业务时代的经营重心在于对用户每个消费环节的强力介入与巧妙引导。话音业务时代的规模经营主要的战术选择包括大规模放号、成本营销、折扣营销等，而新业务时代需要的战术是门户运营、内容黏着及娱乐整合等。战略、战术层面的冲突已经带来了经营上的问题和矛盾，也是众多表象问题（如新业务消费的大进大出、业务普及率增长不力等）的根本症结所在。一句话，简单沿袭话音业务时代的规模经营战略已经与企业增长所需要的新型战略发生脱节，弥补战略缺失首先应该寻求战略观念的突破，而其中的起点和逻辑线索应该是建立在对客户需求的深入理解之上。
我们用下图表示新业务发展存在的战略缺陷，运营商在自身提供业务与客户需求之间存在明显的断层，我们称之为“应用裂谷”。如果对应用裂谷中提出的问题无法准确回答的话，运营商就无法理解什么才是应该选择的战略以及如何进行有效的资源配置。
此外，财务报表上的简单数字往往掩盖了隐藏其中的结构性危机，报表上的总量数字总是告诉我们业务在快速发展。而另一方面，基于大量用户消费特征的数据分析结果显示，80%以上的新业务用户根本没有建立固定的使用习惯（以WAP业务为例子，80%用户月使用流量低于100K，而100K在消费行为上的概念是三五次偶尔点击，几乎没有接触任何实质性内容）。我们是否清楚地知道这些客户为什么拒绝使用？我们是否知道使用的客户在什么样的情况下使用？用户规模的自然增长会帮助用户群使用习惯的自然成熟吗？我们是否根据新业务的自身特点，从用户角度出发进行业务功能及流程设计？我们是否从用户主要接触点（手机、 PC、SIM卡等）出发进行门户建设与渠道整合？是否从用户流畅体验角度保障业务质量与平台运营，有多少用户由于不方便的使用过程中途放弃使用？是否从客户消费规律出发进行经营决策分析，建立系统的运营及营销体系，建立更加富有前瞻性的考核管控体系？如果这些问题大多回答“否”的话，那么就会导出一个最为致命的结论：我们如何指望存在巨大流失可能且低使用率的用户群支撑我们业务增长呢？
总结一下前面的分析，我们认为，仅仅认识到转型的必然性是远远不够的，廓清转型的思维观念、建立创新的商业模式、搭建系统的能力体系和统一转型的管控模式，是转型中的电信运营商棋入中盘的必选着法。
视野之外的挑战者
在商业史上，从来不缺乏这样的案例，那就是在位的领先企业固守于既有的产业领域和战略定位，没有或不愿意承认具有创新商业模式的草根力量的成长，从而导致产业格局的变化以及传统主导企业的价值流失。美国80年代的咖啡行业是由通用食品公司的麦氏咖啡、宝洁公司的福氏咖啡以及雀巢公司的雀巢咖啡三分天下，整个产业对咖啡产品的定义是“普通的商品”，主流的商业模式是基于规模化生产的大包装销售，在这样的商业模式基础上，价格、广告、产品质量是核心的竞争要素。1986年，一个名叫舒尔兹的人在西雅图创立了一家名为“星巴客”的精品咖啡屋，除了高品质的咖啡，消费者还可以在这里通过良好的布置、独特的服务享受到过程中的美好体验。没有一家大公司去研究这种新出现的业务模式，更不会将其视为一种威胁，没有人看到这种新型商业模式的能量究竟有多大。但是，在短短的四年间，以“星巴客”为代表的精品咖啡商业模式快速地侵蚀了传统咖啡厂商的既有领地。1990年，精品咖啡商业模式销售总额达到7.17亿美元,占据当时市场收入总额的13.5%,尤其是其基于精品战略的25%的高毛利率远远高于传统咖啡厂商。
商业价值的流失从来都是在发生在悄然转换间，思考“我的公司是做什么的”这样的问题看似简单实则深刻，尤其是对于长期运行于既定轨道而收益良好的大型企业，天然的惰性阻碍了其保持探索者心态的及时转型。在通信产业、互联网产业及娱乐产业交汇融合的今天，移动运营商面临着复杂的竞争格局，如下面的“竞争视图”所示。
在竞争视图的外圈中，存在着大量的非传统通信业群体，甚至看上去另类的“草根阶层”。但是，如同前面美国80年代咖啡产业的巨大变革一样，电信业转型的深层次观念在于基于话务量和带宽的经营战略思路已经走向没落，固网运营商被迫进行大规模转型的事实已经充分地说明了这一点。移动通信运营商更广阔的增长空间存在于通信业、互联网业、娱乐业、金融业等众多产业的交汇融合上，商业上不进则退的铁律决定了如果不对这些潜在的竞争者充分重视的话，不对新的价值空间积极进入争夺的话，企业的商业价值将逐渐流出从而导致衰亡的真正来临，价值分析已经帮助我们看到了些许征兆。
如上图所示，移动运营商已经开始处于价值流入阶段转向价值稳定阶段，而同时那些潜在的挑战者正处于高歌猛进的价值流入阶段，它们的发展之路某种意义上也是新经济的发展写真：
l 2004年8月，Google首次公开募股(IPO)的发行价为每股85美元，2004年11月3日，Google股价达到了每股201.60美元的记录。2005年6月27日，Google股价突破300美元大关，距离该公司上市不到一年时间成为全球最高价值媒体公司。
l 1999年底创立的即时通信企业QQ经过五年的时间，获得全球4亿注册用户，2004年收入11.4亿元，2005年同时在线人数达到1000万。借助即时通信对用户的粘性，2004年仅用1年的时间其QQ.COM网站就成为中国第四大信息门户,其网络游戏等娱乐内容的同时在线用户达到130万。
l 2005年2月，WAP门户3g网（wap.3g.net.cn)注册用户数达到150万，并获得IDG风险投资数百万美元。2005年8月，WAP门户邦邦网(wap.81088.com)注册用户达到300万，日流量超过1000GB。
l SKYPE是基于P2P和VOIP基础上的免费电话软件，初期只支持PC2PC模式，现在开始PC2PHONE的方式。2005年SKYPE全球注册用户总量已经达到2900万，SKYPE在中国的免费使用预计造成固网运营商每年30亿元的长途话音收入损失。现在，SKYPE与移动运营商、终端厂商开展合作，内置进入移动运营商的资费套餐中，从而进入移动通信领域。最新的消息是，全球最大的C2C电子商务企业ebay收购SKYPE，打造全球最大的虚拟交易社区，并极有可能进入虚拟运营领域。
l MSN借助微软操作系统的捆绑，2005年在中国的活跃用户达710万。主要客户群是消费能力最强的“年轻白领”等高端用户群。随后进军门户领域，与国内 8家主要ICP合作，打造MSN频道门户。在微软的总体战略中，下一步将从门户、基础软件、手机操作系统三个层次同时切入移动通信领域，谋求再造移动领域的霸主地位。
透过这些令人眼花缭乱的现象，我们不难发现上述企业遵循着一个共同的战略演进模式，那就是先期开展基础模式运作（如新浪、搜狐的门户、QQ、MSN的即时通信、Google的搜索等），通过初期的免费内容或使用便利性产生巨大的用户粘性，随后开展价值整合，通过业务扩张或兼并收购，为庞大客户群提供更加全面的服务，并逐渐开始通过内容、增值服务、“眼球经济”、电子商务实现盈利。最终无一例外的是，逐步从互联网开始向移动领域进行门户迁移，力图在移动领域建立更加庞大的客户锁定地位。这里隐含着的商业观点是，各类企业都在争夺价值链的主导位置，集中表现在门户的卡位和对客户体验的控制，而网络、功能及门户的模块化分工趋势又为这种商业模式奠定了可行的基础。同时，值得注意的是，运营商在价值链上控制的关键阵地“计费支付”环节也逐渐不再是价值链的唯一咽喉要道，微软的PASSPORT技术、盛大的独立游戏支付平台、QQ的Q币支付都已经在试图或者已经打通这个环节，加上这些新经济企业基于高粘性门户的对客户体验控制能力，对娱乐传媒产业的整合操盘能力，都将会给移动运营商带来潜在的巨大价值损失。下图说明了这一过程。
让我们回想一下前面美国80年代咖啡行业的例子，尽管存在于不同行业之中，但从商业原理上讲，移动运营商作为一家企业与任何其它企业没有什么本质不同，战略缺陷并不是其它行业的专利。我们是不是仍然固执地也是得心应手地销售那些标准化的产品（话音与罐装咖啡），是不是有意无意地忘记了倾听来自用户的声音（对新业务的定制化、分散化需求与对精品咖啡过程体验的需求），是不是有意无意地忽略了新出现的商业力量（QQ与星巴客）？历史总是相似的，相似的失误大多会导致相似的结局。
总结一下前面的分析，我们认为，尽管今天的电信运营商已经意识到转型，但强劲的财务表现、庞大的用户基数、领先的市场地位往往削弱了企业领导者对商业史上 “兴也勃焉,亡也忽焉”无数案例的敏感与洞察。但愿，那些视野之外的挑战者如同草原上不时出没的狼群一样，帮助着已经习惯于肥美水草的鹿群们保持着肌体的健康和视野的开阔。
转型的价值链多米诺效应
逐步开展转型的电信运营商在整个价值体系中的位置将逐渐发生变化，牵一发而动全身，电信运营商的位置迁移会引起生态系统中其它元素的位置变化，主要反映在以下几点：
第一，电信设备供应商、电信软件供应商的服务前移
随着电信运营商在客户价值链中的位置延伸，所涉及到的服务设计难度逐渐加大，对客户业务体系理解的难度也不断提高。在这种情况下，电信设备供应商、电信软件供应商就必须提前一步，帮助运营商进行市场分析、营销决策、服务设计以及服务实施。事实上，美国的电信设备供应商长期以来与电信运营商保持了良好的合作关系。如SBC公司发布了面向大中型企业客户的整体服务包-premierSERV，其中包括网络外包服务、安全外包服务、电子商务服务等等。而思科公司在里面扮演了重要角色，它不仅是该项服务计划的主要设备供应商、网络集成商，还是该项服务计划的主要设计者，此外，思科将与南方贝尔签定三年的市场营销的合作协议，仅在一年时间，双方就要在全国完成42场研讨会。
第二，外包服务供应商定位需要更加明确
由于以IBM、HP、EDS为代表的IT外包服务供应商，以及以AT&T为代表的电信运营商都开始开发企业客户的外包市场，需要其它市场参与者选择更加专业更加垂直的外包服务模式。未来外包市场的参与者将由三类企业构成，一类定位于中小企业或大型企业的个别IT项目，以提供信息系统监测为主要服务模式；第二类定位于500强企业，以提供基于WEB应用系统为主要服务模式；第三类则属于“一站式”外包服务商，提供基于IP的网络外包服务以及面向业务的安全外包、应用外包业务。
第三，信息安全设备、软件、服务供应商的合作更加灵活
网络及应用风险随着系统复杂程度增加而增加，也会随着外部环境变化而变化，客户倾向于由专业服务提供商帮助解决系统风险与信息安全隐患。9.11事件后, 企业客户对存储系统、网络备份、信息安全系统的需求猛增,这实际上反映了客户对自身信息系统风险的担忧,也反映了客户希望得到能确保业务系统持续稳定的服务。而几大电信运营商不失时机推出了业务持续性服务也正是瞄准了这个市场。因此，对于如NetScreen、ISS等信息安全设备供应商来说，现在有更多的机会被电信运营商拉入合作的圈子。
第四，平台软件、行业应用软件开发商的商机扩大
由于电信运营商积极地进行新服务模式设计，事实上加强了企业客户的信息基础设施，因此对于平台软件、行业应用软件开发商的市场范围已经增大，关键在于软件开发商能否根据这种新的商业生态及时调整，找到新的市场缝隙。
第五，IT服务商的竞争压力加大
对于IT服务供应商来说，电信运营商服务层次的攀升已经开始给它们带来了巨大的压力，事实上AT&T与IBM已经在一些战场上开火。但IT服务商对于客户信息基础设施、应用系统、业务模式的理解远远超过了电信运营商，而电信运营商真正进入应用层面的边际成本也很高。因此在现阶段，二者之间更多体现出的一种竞合的态势。
第六，新兴形态的服务供应商出现
商业生态系统的变化必然会带来新的商机以及新的游戏参与者。例如，随着SLA的产品化，专门帮助运营商进行更加精确的服务水平设计的软件开发商开始出现。而随着电信运营商服务链条的延长，会有大量的服务商帮助运营商进行网络咨询、规划、工程实施、供应链规划以及成本控制等。此外，随着虚拟运营商的增多，竞争将愈发激烈，虚拟运营商的注意力主要转向市场营销与客户服务，因此也出现了专门针对虚拟运营商的技术外包服务提供商。
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