本报讯：
装备制造业是国民经济发展和国防建设的基础性产业，而机械零部件制造业又是装备制造业的基础和核心，大力振兴装备制造业，决不可忽略零部件制造业的振兴和发展。
振兴零部件制造业，一方面要进行技术创新、提高技术水平，另一方面还需加强风险控制，规范企业管理，以技术和管理两个轮子的协同作用不断推进零部件制造业的发展。
零部件企业面临五大风险
机械零部件制造企业是典型的离散型制造企业。虽然其产品在主机设备中可能处于核心部件，技术要求很高，但因在市场链中处于从属地位，是主机的配套企业，所以其离散型制造企业的特点更加明显，在市场竞争中的风险和困难也更加突出。
第一是决策风险。零部件制造企业面对的是主机企业而不是最终用户，因此市场的需求变化经过主机企业的过滤，反映到零部件企业往往要慢半拍，而这几年宏观形势、原材料价格等变化起伏增大，给零部件企业提出了市场预警、快速反应、高效决策、有效捕捉商机的要求，带来了决策机制与市场机遇能否适应的挑战。
第二是营销风险。零部件制造企业往往只生产某个主机部件（如发动机、齿轮箱、轴承等），所以企业要发展就必须有庞大的客户群体，包括大到跨国公司小到个体用户等。客户对象的不同还会造成产品销售模式的多样化，有的企业既有外销又有内销；既有订单式销售又有仓储式销售；还有配合主机厂的零库存销售及现金销售、赊销销售，等等。客户对象和营销模式的多样化，势必要求零部件企业具备一套非常灵活的营销组织体系，是否具备这样的营销能力以应对纷繁的客户需求，是零部件企业必须面对的一道考题。
第三是供货风险。零部件制造企业在市场营销上的风险反映到内部组织生产上，就产生了产品配套领域广、品种覆盖面宽、产品型号多，而且用户分散、单个用户需求量相对较小的“小批量、多品种、插单频繁”的特点，这给零部件企业的生产组织方式提出了很高的要求，能否科学合理地组织生产，在及时保障供应的前提下有效防止库存积压，是零部件企业天天都会遇到的难题。
第四是质量风险。零部件制造企业的所有产品都是中间产品，都是为主机厂配套的，中国市场特有的主机厂强势地位，造成配套零部件企业在多方面的弱势，而且因为零部件企业的进入门槛相对较低，零部件企业间的竞争愈演愈烈，各主机厂也因此出台更为苛刻的政策。要在竞争的夹缝中生存，给零部件企业的产品质量和服务提出了更高要求，能否向市场提供高质产品和优质服务，成为关乎企业生存的关键。
第五是效益风险。这几年由于受原材料价格不断上涨，主机企业压价和同行业间竞争造成产品价格的不断下降，劳动力成本不断提高等三重挤压，使机械零部件制造企业的产品毛利率持续走低，利润空间越来越窄，能否在保证质量的前提下充分挖潜、降低成本，成为企业获得经济效益的重要渠道。
风险控制需从价值链入手
针对零部件制造企业的困难和风险，究竟怎样的管理才能有效规避风险呢？通过分析对比后，笔者认为，以价值链为切入点，不但能把问题和风险按序排列、理清风险的主次、抓住风险的关键环节，而且容易有针对性地建立风险控制体系，非常适合离散型机械零部件制造企业。
“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
针对机械零部件制造企业的风险特点，按照价值链理论构建的企业风险控制体系主要包括：
在企业经营的先导性活动中，针对体制风险，应规范治理结构和内部组织架构的设置和决策机制；企业内部各层级、各部门、各组织职责权利分配明确，并用制度固化。针对战略风险，应设立专职机构研究宏观政策、市场趋势、主机企业发展特点，定期研究报告；形成五年战略规划、三年滚动发展规划、年度实施计划、重点工作任务书相结合的战略规划和修正体系。针对投资风险，投资项目必须经过严格的项目可行性分析和项目方案评审；对项目实行严格的跟踪制度。
在企业基本的经营活动中，针对市场销售风险，应分产品、分地区设立销售公司，建立有效的营销网络；对不同产品和客户采用不同销售模式和营销政策；建立市场信息网络和信息收集、反馈、采信机制；建立客户档案和竞争对手档案，定期分析。针对合同履行风险，应设立合同专管部门和人员，健全合同管理制度和体系；建立一般合同备案和重大合同评审制度，控制合同漏洞；建立合同履约跟踪和应收款监控制度，应收款催讨实行销售公司、财务部、法务部逐步升级负责制。针对存货积压风险，应加强计划准确性控制，实行滚动投料计划与产品出产计划相衔接的计划模式；建立ERP系统，对生产物流进行实时监控；设立存品及物料库存警戒线、计算机系统自动报警程序。针对产品制造风险，应建立全面质量管理体系，严格质量管理体系考评制度；模拟市场客户对出厂前产品进行评审和质量追究；新产品须经过计算机辅助计算和试验合格才可投放市场。
在企业经营支持性活动中，针对采购配套风险，应建立比价采购制度，大宗物资实行招标采购；建立与供应商长期战略合作关系，建立供应商档案和供应商评级制度；对配套件实行零库存管理，对配套供应商实行连带质量索赔和三包服务制度。针对财务风险建立全方位的内部控制制度和全面预算管理制度；加大内部审计力度，及时发现财务风险。针对产品开发风险，应提高科技人员、技术工人待遇，建立产品开发激励机制；定期与科研院所进行技术交流，获取最新科研信息；定期进行新产品推广活动。针对人事管理风险，建立严格的中高层管理人员公开选拔、按程序聘用制度；建立分级授权制和全员绩效考评制，绩效与收入挂钩；培育企业文化，注重企业文化的教育与渗透；关心职工，给予职工施展才能和发表意见的舞台。
当然，除了构建上述制度、措施外，要真正取得风险控制的实效，还必须注意和把握以下三个环节：
组织保障环节，这是全面风险控制能否取得成效的根本性保证。其主要措施包括设立专门工作机构（如设立风险控制委员会、投资评审小组、内部审计部等），实行全员风险控制责任分解二个方面。
全面预算管理环节，这是全面风险控制能否取得成效的前提条件。没有全面预算、没有对企业成本和资金、生产和销售、投入和产出预先计划，就无法真正实施风险控制。
信息化辅助管理环节，这是全面风险控制能否取得成效的重要辅助手段，对零部件制造企业的全面风险控制具有事半功倍的管理效果。 零部件企业风险控制从价值链入手。
装备制造业是国民经济发展和国防建设的基础性产业，而机械零部件制造业又是装备制造业的基础和核心，大力振兴装备制造业，决不可忽略零部件制造业的振兴和发展。
振兴零部件制造业，一方面要进行技术创新、提高技术水平，另一方面还需加强风险控制，规范企业管理，以技术和管理两个轮子的协同作用不断推进零部件制造业的发展。
零部件企业面临五大风险
机械零部件制造企业是典型的离散型制造企业。虽然其产品在主机设备中可能处于核心部件，技术要求很高，但因在市场链中处于从属地位，是主机的配套企业，所以其离散型制造企业的特点更加明显，在市场竞争中的风险和困难也更加突出。
第一是决策风险。零部件制造企业面对的是主机企业而不是最终用户，因此市场的需求变化经过主机企业的过滤，反映到零部件企业往往要慢半拍，而这几年宏观形势、原材料价格等变化起伏增大，给零部件企业提出了市场预警、快速反应、高效决策、有效捕捉商机的要求，带来了决策机制与市场机遇能否适应的挑战。
第二是营销风险。零部件制造企业往往只生产某个主机部件（如发动机、齿轮箱、轴承等），所以企业要发展就必须有庞大的客户群体，包括大到跨国公司小到个体用户等。客户对象的不同还会造成产品销售模式的多样化，有的企业既有外销又有内销；既有订单式销售又有仓储式销售；还有配合主机厂的零库存销售及现金销售、赊销销售，等等。客户对象和营销模式的多样化，势必要求零部件企业具备一套非常灵活的营销组织体系，是否具备这样的营销能力以应对纷繁的客户需求，是零部件企业必须面对的一道考题。
第三是供货风险。零部件制造企业在市场营销上的风险反映到内部组织生产上，就产生了产品配套领域广、品种覆盖面宽、产品型号多，而且用户分散、单个用户需求量相对较小的“小批量、多品种、插单频繁”的特点，这给零部件企业的生产组织方式提出了很高的要求，能否科学合理地组织生产，在及时保障供应的前提下有效防止库存积压，是零部件企业天天都会遇到的难题。
第四是质量风险。零部件制造企业的所有产品都是中间产品，都是为主机厂配套的，中国市场特有的主机厂强势地位，造成配套零部件企业在多方面的弱势，而且因为零部件企业的进入门槛相对较低，零部件企业间的竞争愈演愈烈，各主机厂也因此出台更为苛刻的政策。要在竞争的夹缝中生存，给零部件企业的产品质量和服务提出了更高要求，能否向市场提供高质产品和优质服务，成为关乎企业生存的关键。
第五是效益风险。这几年由于受原材料价格不断上涨，主机企业压价和同行业间竞争造成产品价格的不断下降，劳动力成本不断提高等三重挤压，使机械零部件制造企业的产品毛利率持续走低，利润空间越来越窄，能否在保证质量的前提下充分挖潜、降低成本，成为企业获得经济效益的重要渠道。
风险控制需从价值链入手
针对零部件制造企业的困难和风险，究竟怎样的管理才能有效规避风险呢？通过分析对比后，笔者认为，以价值链为切入点，不但能把问题和风险按序排列、理清风险的主次、抓住风险的关键环节，而且容易有针对性地建立风险控制体系，非常适合离散型机械零部件制造企业。
“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
针对机械零部件制造企业的风险特点，按照价值链理论构建的企业风险控制体系主要包括：
在企业经营的先导性活动中，针对体制风险，应规范治理结构和内部组织架构的设置和决策机制；企业内部各层级、各部门、各组织职责权利分配明确，并用制度固化。针对战略风险，应设立专职机构研究宏观政策、市场趋势、主机企业发展特点，定期研究报告；形成五年战略规划、三年滚动发展规划、年度实施计划、重点工作任务书相结合的战略规划和修正体系。针对投资风险，投资项目必须经过严格的项目可行性分析和项目方案评审；对项目实行严格的跟踪制度。
在企业基本的经营活动中，针对市场销售风险，应分产品、分地区设立销售公司，建立有效的营销网络；对不同产品和客户采用不同销售模式和营销政策；建立市场信息网络和信息收集、反馈、采信机制；建立客户档案和竞争对手档案，定期分析。针对合同履行风险，应设立合同专管部门和人员，健全合同管理制度和体系；建立一般合同备案和重大合同评审制度，控制合同漏洞；建立合同履约跟踪和应收款监控制度，应收款催讨实行销售公司、财务部、法务部逐步升级负责制。针对存货积压风险，应加强计划准确性控制，实行滚动投料计划与产品出产计划相衔接的计划模式；建立ERP系统，对生产物流进行实时监控；设立存品及物料库存警戒线、计算机系统自动报警程序。针对产品制造风险，应建立全面质量管理体系，严格质量管理体系考评制度；模拟市场客户对出厂前产品进行评审和质量追究；新产品须经过计算机辅助计算和试验合格才可投放市场。
在企业经营支持性活动中，针对采购配套风险，应建立比价采购制度，大宗物资实行招标采购；建立与供应商长期战略合作关系，建立供应商档案和供应商评级制度；对配套件实行零库存管理，对配套供应商实行连带质量索赔和三包服务制度。针对财务风险建立全方位的内部控制制度和全面预算管理制度；加大内部审计力度，及时发现财务风险。针对产品开发风险，应提高科技人员、技术工人待遇，建立产品开发激励机制；定期与科研院所进行技术交流，获取最新科研信息；定期进行新产品推广活动。针对人事管理风险，建立严格的中高层管理人员公开选拔、按程序聘用制度；建立分级授权制和全员绩效考评制，绩效与收入挂钩；培育企业文化，注重企业文化的教育与渗透；关心职工，给予职工施展才能和发表意见的舞台。
当然，除了构建上述制度、措施外，要真正取得风险控制的实效，还必须注意和把握以下三个环节：
组织保障环节，这是全面风险控制能否取得成效的根本性保证。其主要措施包括设立专门工作机构（如设立风险控制委员会、投资评审小组、内部审计部等），实行全员风险控制责任分解二个方面。
全面预算管理环节，这是全面风险控制能否取得成效的前提条件。没有全面预算、没有对企业成本和资金、生产和销售、投入和产出预先计划，就无法真正实施风险控制。
信息化辅助管理环节，这是全面风险控制能否取得成效的重要辅助手段，对零部件制造企业的全面风险控制具有事半功倍的管理效果。 零部件企业风险控制从价值链入手。
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